江苏快三135开出之后

来源:速溶粉状硅酸钠  作者:   发表时间:2020-07-10 02:21:08

  它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。没有领头人,宁可先不做新业务。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

  像的余承东,非常有激情,敢于担当。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。

  这两个很重要。  第2个情况,年底了你还不好追究责任。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。理解了它是在解决什么问题,才能够理解所谓的前台、中台和后台。

  当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。其他的可以共用总部资源。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。

    二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。你要考核它的收入,考核它的利润。  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。

    去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。第二,渠道赋能。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。

  实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。

  如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。新业务做不好,让他们自己真正去负责。

  比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。  现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。

  如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。我对百果园比较熟悉,就以它为例。这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。

  第三,具有可持续性。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。

  在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

  部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。

    所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任,如果人不对,你怎么考核也没用,怎么激励用处也不大。

  风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。

  没有领头人,宁可先不做新业务。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。

    过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。如果战略行动没问题,大家都很有执行力,在执行既定的策略,都做得很好,但是没有效果,这个时候就要反思商业逻辑:对客户有没有研究透?对竞争有没有研究透?定位对不对?价值主张对不对?独特点对不对?策略对不对?这就是商业逻辑。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。

    03  小结  综上小结一下,一个成熟的公司进入新业务,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。第二,这个业务的客户量的空间还很大。

  但是,他忘了现在这个时代变了,决策要慢一点。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。

  小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。

  一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。

    他的问题出在哪里呢?是投机思维形成了惯性。我觉得这就叫做通了。按传统的做法,你就要在全国开分公司或者办事处,然后去找经销商、代理商,还要去铺货。

  因为现在的机会是在地下,在“地下三公里”,你要在深入研究客户的基础上去创新。如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。

    最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。

  比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。

  第二,渠道赋能。  根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。

    孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。  我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。

    (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。  他的问题出在哪里呢?是投机思维形成了惯性。

  由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。  我就举一个例子,索尼。

  我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。  问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。

  其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。  我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。

  第2个原因是共享资源,降低成本。像的余承东,非常有激情,敢于担当。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。

    问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。

    2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。  去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。

  但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。

  以前是风口期,现在是存量期。  原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。

  这个时候你再把它和老业务放到一起,反而会出问题了。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。

    4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。第一,品牌背书了。  我就举一个例子,索尼。

  它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。  举个例子。三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。

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